Søken etter et kommersielt Nexus

Enten du er CEO, CMO, salgsleder, CFO eller styreleder.

Eller bare den som til slutt får spørsmålet: “Bidrar dette faktisk til vekst?”

Dette er for deg.

Du som kjenner den ubehagelige følelsen.

Av å aldri helt ha oversikt.

Du som føler at nye verktøy, plattformer og AI-løsninger har mye hype.

Men lite substans.

Du som rapporterer på KPI-er som ser riktige ut.

Men som ikke gir utslag på bunnlinjen.

Du som blir bedt om å gjøre mer.

Flere aktiviteter.

Når det egentlig er mangel på retning som er problemet.

Du som føler at det å finne innsikt i data er som å drive gullvasking i et frossent Klondike.

Du som til tross for erfaring, kompetanse og iherdig innsats tar deg selv i å føle deg utilstrekkelig.

Det er viktig for oss å skrive dette med blokkbokstaver:

DET ER IKKE DIN FEIL.

MEN; du jobber i et system som belønner aktivitet over reell effekt.

Næringslivets McNamara-felle:

Behovet for å måle fremgang mot mål, spesielt innen virksomhetsstyring, har med digitaliseringen gått fra ansvarlig fornuft til en besettelse.

Denne besettelsen har sakte, men sikkert, rigget samtlige forretningsfunksjoner stikk i strid med det som kalles Goodharts Law:

"When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.”

Det har fanget oss i en klassisk McNamara-felle. Et begrep med en makaber origin story:

Under Vietnamkrigen fant USAs forsvarsminister Robert McNamara ut at det var en god ide å ta med seg prinsippene fra hans tid som leder i Ford Motor Company.

Han innførte derfor KPI-er i krigføringen, hvor den mest brukte var "body count".

Antall drepte fiender ble brukt som selve indikatoren på fremgang. Logikken var: Drep nok fiender, og motparten vil til slutt gi opp.

Offiserer rapporterte tall etter hvert slag. Tallene ble aggregert. Rapportene ga følelsen av kontroll.

Utfallet av strategien ble derimot at hele Vietnam-krigen ble en politisk, militær og humanitær katastrofe for USA.

Problemet var ikke at McNamara målte. Det var heller det at han ble besatt av det som var lett å måle. 

Det som var mer komplisert enn regneark og rapporter kunne legge fram på en enkel måte, ble ikke tatt med i vurderingene om hvordan krigføringen gikk.

Dette er McNamara-fellen: Å forveksle måling med fremgang.

Å forveksle følelsen av kontroll med forståelse for en kompleks, uforutsigbar verden.

Forretningsverdenens body count

McNamara-fellen har festet et godt grep rundt dagens virksomhetsstyring.

I salgsavdelinger måles aktivitet:antall samtaler, møter og e-poster.

I markedsavdelinger jages klikk, trafikk og MQL-kvoter.

Akkurat som McNamara i sin tid tenkte at antall drepte ville tvinge fram seier, er det en urokkelig tro på at å ha høyt nok aktivitetsnivå skal føre til økt salg og lønnsomhet.

I jaget etter å være "datadrevne" krever investorer, styre- og ledergrupper harde tall på esoteriske akronymer som CAC, LTV, CPL, pipeline, churn.

Dette er enkelt å hente fra ERP, CRM og BI-systemer.

Enkelt å presentere. Enkelt å styre etter.

Utfordringen er at evidensen er ujevn og sterkt kontekstavhengig. De kan være nyttige i operasjonell styring.  Men de er ikke like pålitelige for å forutsi langsiktig utvikling av  lønnsomhet og vekst.

I hvert fall ikke når de går fra å være målinger til å bli selve målet. 

Dette er ikke en ny påstand. Dette har blitt sagt mange ganger før.

Folk som hører det nikker, enige i det som ble sagt…og så fortsetter de som før.

Fordi vi må jo måle. Og hva skulle vi målt i stedet? 

For å komme ut av McNamara-fellen må vi skille mellom signaler som faktisk kan brukes til å forutsi lønnsomhet og vekst. Ikke bare aktivitet som er enkel å hente ut.

Utfordringen er at de gode signalene  krever mer arbeid. De ligger i skjæringspunktet mellom marked, salg og økonomi.

De krever datakontinuitet fra første kontakt til omsetning og fornyelse. 

De krever at noen tar ansvar for helheten.

Fem krefter uten samlingspunkt

Når vi i Frei jobber med norske selskaper, ser vi et mønster som går igjen.

Det er ikke mangel på innsats i norske selskap.

Ikke mangel på kompetanse i norske selskap.

Ikke mangel på teknologi og innovasjon.

Men, det som ofte mangler er en kommersiell driftsmodell som koordinerer de kommersielle funksjonene.

Markedsføring.

Salg.

Teknologi.

Forretningsstrategi.

Folk.

Fem områder som MÅ henge sammen…men som i de fleste tilfeller jobber hver for seg.

Dette gjør at vi observerer mye av det samme fra bedrift til bedrift.

Marketing jager leads-kvoter og trafikk, som ikke korrelerer med faktisk salg.

Salg jobber på spreng for å opprettholde aktivitetsnivå, fremfor å konsentrere seg om reelle salgsmuligheter.

Tech jobber i vakuum uten kobling til kommersiell effekt.

Strategi blir en årlig øvelse på et retreat, hvor resultatet er gourmet-dyr skuffemat.

Folk krummer nakken og jobber så godt de kan, så fort de kan. I ulike retninger.

Men hva om det var mulig å samle disse? Med en driftsmodell som ga alle felles mål og mening?

Søken etter et kommersielt Nexus

Vi trenger mer enn noen gang å koordinere disse fem kreftene med en driftsmodell som gjør at vi kan tenke klarere.

Med mål og mening til mulighetene innen AI og digitalisering.

Derfor skal Frei begi seg ut på en reise for å forene de kommersielle kreftene i en driftsmodell vi kaller Nexus.

Betydningen av ordet Nexus er sammenbindingspunkt. Et sted hvor ulike elementer møtes og forsterker hverandre. Blir til noe større og kraftigere sammen, enn de kunne blitt hver for seg.

En passende metafor er å se forskjellen mellom fem hester som drar i hver sin retning, og fem hester spent foran samme vogn.

En driftsmodell hvor markedsføring, salg, teknologi, strategi og mennesker drar i samme retning

Måling handler om reell fremdrift på lønnsomhet og vekst, ikke bare aktivitet.

Åpent, ærlig og syretestet

Høres dette ut som en mirakelkur? Som om vi skal lansere det neste Inbound?

La oss adressere det umiddelbart: det finnes ingen mirakelkur eller quick-fix for kommersiell effekt.

En bedrift på 50 ansatte uten CRM har andre utfordringer enn organisasjoner med hundrevis av ansatte og en fragmentert tech stack.

En one-man-show markedsavdeling har ikke samme spillerom som et RevOps-team.

Derfor skal vi utforske ulike veier til å bygge et kommersielt Nexus. Enten en bygger fra bunnen av, får mer verdi ut av eksisterende systemer, eller skal skalere og optimalisere. 

Vi skal ikke tenke ut noe bak lukkede dører og lansere som en “Frei-metoden” for betalende kunder.

Vi skal utforske og bygge Nexus i det åpne.

Fordi de beste svarene kommer som et resultat av flere perspektiv.

Når en får med seg det beste fra teser og anti-teser, og får sterke synteser.

Drøfting og utfordringer som holder oss unna ekko-kammerne.

En åpen utforskning alle kan ta del i. En driftsmodell utviklet på tvers av forretningsområdene som hver dag jobber med å skape kommersiell effekt i et fragmentert og kaotisk landskap.

Vi er klar over at denne artikkelen har rettet et skarpt søkelys på problemene.

At vi har brukt mer tid på å beskrive problemer og frustrasjoner, og ikke adressert løsninger. 

Du har rett. Nå begynner den vanskelige delen for oss i Frei. Det blir krevende og komplekst, men vi tror bitene til puslespillet finnes, og kan gi mål og mening til alle mulighetene innen digitalisering og AI. 

Følg med i månedene som kommer når vi forsøker å gå fra diagnose til strategi og tiltak. Opt-in for månedlige artikler og podcast-episoder hvor vi utforsker de forskjellige aspektene av nøtter vi må knekke for å bygge en bedre driftsmodell. 

Det kan jo også gå skikkelig galt. Men det er greit. For da har vi i det minste lært noe verdifullt, og vært åpne og ærlige om det.