Veien gjennom ingenmannslandet der strategi slutter

Herskapshuset er gammelt og ærverdig. Maten er av første klasse. Konsulentene har gjort jobben sin grundig.

De har intervjuet kunder, ledergruppen og selgerne. Analysert nøkkeltallene. Over tre dager har et blankt lerret blitt til et rammeverk. Ambisjonen er artikulert, og det er tydelige svar for de klassiske Where to Play og How to Win.

Alle rundt bordet smiler og har tro på at dette er nøkkelen til å nå årets mål. Noen tar bilder av slidene. Så reiser de hjem med en overbevisning om klarhet rundt hva de må gjøre for å vinne kampen om kundene.

Men hjemme venter eposter, møter og oppgaver som har hopet seg opp mens de var borte. Derfor halter det litt i de første statusmøtene, fordi flere ber om litt tid før de kan begynne å implementere strategien.

Dager blir til uker. Tre måneder senere er lite av strategien satt ut i live. Seks måneder senere nevner ingen rammeverket. Et år senere er det en ny ledersamling for å legge strategien for kommende år. Denne gangen er herskapshuset byttet ut med et konferansehotell.

Vet du hvorfor dette årlig gjentakende ritualet skjer gang på gang? Hvorfor svært smarte, kompetente ledere ikke klarer å operasjonalisere forretningsstrategien fra plandokument og strategislides til å bli en integrert del av driften?

For det første er det svært få bedrifter som faktisk har en kommersiell driftsmodell. Altså en modell som koordinerer de kommersielle funksjonene markedsføring, salg, teknologi, forretningsstrategi, folk. Fem områder som MÅ henge sammen, men som i de fleste tilfeller jobber i siloer, med egne dashboards, egne KPI-er og egne versjoner av virkeligheten.

Men enda viktigere og mer kritisk: De fleste strategiprosesser fullfører bare 3 av 5 steg. De to stegene folk dropper, er det som gjør at nye eller forbedrede strategier ikke overlever overgangen fra fødestuen i konferanselokalene, til hverdagen hvor de skulle fått blomstre og utfolde seg.

En global undersøkelse blant 500 toppledere viste at 59 prosent sliter med å bygge bro mellom strategiutvikling og praktisk implementering. Dette tyder på et strukturelt mønster som gjentar seg på tvers av bransjer og tiår.

Hvorfor skjer dette, og hva er det egentlig som mangler?

Kunsten å vinne

I 2013 publiserte A.G. Lafley og Roger Martin boken «Playing to Win: How Strategy Really Works.» Lafley hadde ledet Procter & Gamble gjennom en bemerkelsesverdig snuoperasjon. Under hans ledelse hadde omsetningen doblet seg, og overskuddet ble firedoblet.

Roger Martin var hans strategiske rådgiver gjennom hele perioden. Konklusjonen deres er enkel, men ubehagelig:

Strategi er ikke én stor beslutning. Det er en kjede av fem sammenhengende valg som alle må henge sammen:

• Hva er vår vinnende ambisjon?
• Hvor skal vi konkurrere?
• Hvordan skal vi vinne?
• Hvilke kapabiliteter må bygges for å vinne?
• Hvilke styringssystemer må på plass for at strategien faktisk lever i organisasjonen dag for dag?

De tre første kjenner du igjen fra herskapshuset. Dette er det som oftest blir sitert, skrevet om og vist frem på pene slides.

Men uten de to siste har du bare en pen strategi på papiret. Du mangler fortsatt musklene og mekanismene til å operasjonalisere og realisere gevinsten.

De to siste stegene mangler så å si alltid, og gjør at bedriften aldri kommer seg gjennom ingenmannslandet mellom intensjon og handlekraft.

La oss gjøre det konkret

Tenk deg et norsk softwareselskap som leverer programvare til en spesifikk del av global shipping. Totalmarkedet er ikke hundretusenvis av kunder. Det er omtrent 1000 rederier i verden som faktisk kan kjøpe det de selger.

I dette tilfellet blir tradisjonell leadgenerering ikke bare ineffektivt. Det blir et kommersielt selvmord. Du kan ikke nurture en VP Operations med en e-postsekvens til å kjøpe enterprise-software til flere millioner. Det blir komisk å ta æren for et kvalifisert lead på en person når kjøpskomiteen utgjør opptil 20 stakeholders.

Så strategien er klar: Selskapet må gå bredere og dypere inn i de 200 største potensielle kundene. Ikke gjennom én kontakt per selskap, men ved å bli et naturlig valg på tvers av avdelinger, regioner og beslutningsnivåer.

Det er et Where to Play og How to Win mange ville nikket anerkjennende til i herskapshuset.

Men her er det ingenmannslandet begynner.

For å gjennomføre denne strategien trenger selskapet kapabiliteter det sannsynligvis ikke har i dag:

• Evnen til å se selskapsnivå som helheter, ikke som individuelle kontakter.

• Systemer for å se hvilke personer i et rederi som er aktive, hvem som er kalde, hvilke relasjoner som mangler.

• Datakontinuitet som kobler bruksdata fra produktet til kommersielle signaler, slik at en har en radar som varsler om hvilke kunder viser tegn på churn, hvilke er klare for mersalg.

Men kapabilitetene er bare halve jobben. Selskapet trenger også styringssystemer som sørger for at denne informasjonen faktisk flyter mellom de som jobber med marked, salg og kundeservice, i stedet for å forsvinne i siloene mellom avdelingene.

Ingen av disse kapabilitetene bygger seg selv. De er ikke et biprodukt av en god strategi. De er en bevisst investering i steg fire og fem.

Uten dem vil strategien fra herskapshuset dø i overgangen til hverdagen, akkurat som alle de andre strategiene som har gått samme vei.

Måten en organisasjon er rigget til å jobbe på, er ikke et IT-spørsmål. Det er en direkte avspeiling av om de strategiske valgene i steg fire og fem faktisk er tatt...eller ikke tatt. 

Det virkelige spørsmålet

Og her er det de fleste ledergrupper ikke er ærlige nok med seg selv:

Where to Play og How to Win er de morsomme spørsmålene. De handler om fremtid, ambisjon og muligheter. De gir energi. De er lette å enes om i et herskapshus, langt unna innboksen og driftsansvaret som venter hjemme.

Steg fire og fem er de kjedelige spørsmålene. De handler om hva som faktisk må endres, bygges og eies, og hvem som skal gjøre det. De skaper friksjon. De avslører gap mellom ambisjonen og organisasjonens faktiske evne til å innfri den. De kan ikke hoppes over. 

Neste gang du sitter i et strategimøte og diskuterer Where to Play og How to Win, er det verdt å stille ett spørsmål til før dere reiser hjem:

Hvem bygger steg fire og fem?

Ikke hvem som godkjenner dem. Ikke hvem som eier ansvaret på papiret. Men hvem som faktisk setter seg ned og bygger kapabilitetene og systemene som skal til for at strategien lever videre når entusiasmen fra retreaten ebber ut.

Uten et konkret svar på det spørsmålet vet du allerede hva som skjer.

Dager blir til uker. Uker blir til måneder. Og om ett år er det et nytt herskapshus.